Die versteckten Kosten manueller Workarounds
Wenn Wachstum Abstimmung statt Automatisierung bedeutet
Vor dem quartalsweisen Board-Meeting prüft das Finanzteam die Zahlen manuell – und braucht dafür zwei volle Arbeitstage.
Die Umsätze werden mit Shopify-Exporten abgeglichen, Bestandsänderungen mit dem Lager abgestimmt und Abweichungen bei Auszahlungen von Zahlungsdienstleistern separat geprüft. Erst danach kann das Reporting abgeschlossen werden.
Inhalt
Für die Beteiligten ist das längst Alltag. Das Unternehmen wächst, die Anforderungen an das Reporting steigen – und zusätzlicher Abstimmungsaufwand scheint einfach Teil des Wachstums zu sein.
Die Risiken bleiben dabei oft über Monate, manchmal sogar über Jahre hinweg unsichtbar. Früher oder später wirkt sich operative Reibung jedoch auf die Qualität des Reportings, die Skalierbarkeit von Prozessen und die Geschwindigkeit von Entscheidungen aus.
Wenn manuelle Workarounds zur Normalität werden
In unserer Beratungspraxis begegnet uns dieses Muster besonders häufig bei wachsenden E-Commerce-Unternehmen und Unternehmensgruppen mit mehreren Gesellschaften. Dort wächst die operative Komplexität oft schneller, als die bestehende Systemlandschaft mithalten kann.
Neue Marktplätze kommen hinzu, Transaktionsvolumina wachsen, Warenströme werden komplexer und Reporting-Anforderungen erstrecken sich über verschiedene Gesellschaften und Länder hinweg.
Für Ani Indshewa, die den Vertrieb bei Alta Via Consulting leitet, wird dieses Muster oft überraschend früh sichtbar. Die meisten Stakeholder erkennen die Symptome. Doch was oft fehlt, ist ein klarer Rahmen, um die richtigen Fragen zu stellen.
„Die Prozesse, die mir am meisten Sorgen machen, sind nicht die offensichtlich kaputten. Es sind die, die niemand mehr hinterfragt – weil sie schon immer so funktioniert haben.“
Ani Indshewa, Head of Sales, Alta Via Consulting
In diesem Artikel betrachten wir, was passiert, wenn temporäre operative Workarounds schrittweise zum festen Bestandteil einer Organisation werden – und wie Unternehmen ihre operative Skalierbarkeit zurückgewinnen können, bevor aus Reibungsverlusten strukturelle Probleme entstehen.
Der „akzeptierte Schmerz“ – und warum er zum Problem wird
Warum bleiben operative Reibungsverluste so lange unbemerkt? Weil das Geschäft scheinbar ganz normal weiterläuft.
Bestellungen werden ausgeliefert, Reports erreichen das Management und auch der Monatsabschluss wird pünktlich fertig. Zumindest meistens.
Die eigentlichen Kosten entstehen an anderer Stelle:
- Teams verbringen mehr Zeit damit, Zahlen zu prüfen, als sie für Entscheidungen zu nutzen.
- Entscheidungen verzögern sich, weil Informationen manuell zusammengetragen werden müssen.
- Kritisches Wissen über Prozesse und Daten liegt bei einzelnen Personen.
Problematisch wird es dann, wenn Unternehmen diese Schwächen nicht mehr beheben, sondern dauerhaft ausgleichen.
Der Lagerleiter führt eigene Bestandslisten, weil er den Zahlen im ERP-System nicht vollständig vertraut. Vor wichtigen Meetings prüfen Teams Dashboards und Reports ein weiteres Mal, weil niemand sicher ist, ob die Daten wirklich stimmen.
Diese zusätzlichen Schritte entstehen nicht, weil Mitarbeitende ineffizient arbeiten. Sie entstehen, weil sich Workarounds über Jahre hinweg etabliert haben und irgendwann zum festen Bestandteil des Tagesgeschäfts geworden sind.
Wenn die Unternehmensleitung das eigentliche Problem erkennt, halten Teams die zugrunde liegenden Prozesse oft schon seit Jahren mit erheblichem manuellem Aufwand am Laufen.
Für Indshewa ist genau das einer der ersten Hinweise darauf, dass ein Unternehmen an seine operativen Grenzen stößt:
„Meine erste Frage lautet immer: Wann wurde dieser Workaround eingeführt? In neun von zehn Fällen kann das niemand mehr beantworten. Und genau das ist das eigentliche Problem.“
Ani Indshewa, Head of Sales, Alta Via Consulting
Wenn Systeme unterschiedliche Antworten liefern
Mit jedem neuen Workaround wächst das Risiko, dass verschiedene Teams mit unterschiedlichen Daten und Annahmen arbeiten.
Das eigentliche Problem entsteht, wenn dieselbe Frage je nach Abteilung oder System unterschiedliche Antworten liefert. Die einzelnen Systeme funktionieren möglicherweise für sich genommen. Gemeinsam schaffen sie jedoch kein einheitliches Bild des Unternehmens mehr.
Mit zunehmender Komplexität steigt der Abstimmungsaufwand zwischen Teams. Forecasts, Management-Reports und operative Auswertungen basieren immer häufiger auf manuellen Abgleichen statt auf einer gemeinsamen, verlässlichen Datenbasis.
Was eigentlich schnelle Entscheidungen ermöglichen sollte, wird zunehmend zur Koordinationsaufgabe.
In vielen Unternehmen entwickelt sich Excel dabei schleichend vom Analysewerkzeug zur operativen Infrastruktur. Daten aus Finanzsystemen, Lagerverwaltung und E-Commerce-Plattformen werden exportiert, zusammengeführt und manuell aufbereitet, weil es keine zentrale Datenbasis mehr gibt, auf die sich alle verlassen können.
Spätestens an diesem Punkt unterstützt Excel nicht mehr die Prozesse. Es hält sie am Laufen.
Warum Wachstum operative Schwächen sichtbar macht
Fragmentierte Prozesse werden selten in ruhigen Phasen zum Problem. Sichtbar werden sie meist erst dann, wenn ein Unternehmen wächst.
Neue Gesellschaften, zusätzliche Vertriebskanäle, internationale Expansion, steigende Transaktionsvolumina oder komplexere Compliance-Anforderungen erhöhen den Druck auf bestehende Prozesse und Systeme.
Was lange gut funktioniert hat, gerät plötzlich an seine Grenzen:
- Ein Finanzprozess, der für eine Gesellschaft ausgelegt war, wird mit vier Gesellschaften zunehmend fehleranfällig.
- Bestandsprozesse, die bei 800 SKUs noch beherrschbar waren, werden bei 4.000 Artikeln zur Herausforderung.
- Reporting-Zyklen, die früher zwei Tage dauerten, entwickeln sich zu wochenlangen Abstimmungs- und Klärungsrunden.
Genau deshalb werden die eigentlichen Ursachen oft falsch eingeschätzt. Unternehmen gehen davon aus, dass sie mehr Personal, zusätzliche Reports oder strengere Prozesse benötigen.
Tatsächlich liegen viele dieser Probleme jedoch weiter oben in der Wertschöpfungskette – in einer System- und Prozesslandschaft, die mit der gewachsenen Komplexität nicht mehr Schritt hält.
Von manueller Kompensation zu skalierbaren Strukturen
Die Lösung für operative Fragmentierung lautet nicht, noch mehr Reports, Dashboards oder Prozessschritte einzuführen.
Die wichtigere Frage lautet: Wie sollen Entscheidungen in zwölf Monaten getroffen werden – und ob die heutigen Prozesse dieses Ziel überhaupt unterstützen können.
In integrierten Systemlandschaften verbringen Teams deutlich weniger Zeit damit, Daten aus verschiedenen Quellen zusammenzuführen oder Unstimmigkeiten zu klären. Finanz-, Bestands- und Transaktionsdaten basieren auf einer gemeinsamen Grundlage, wodurch manuelle Abstimmungen und Interpretationsspielräume deutlich reduziert werden.
Das verändert die tägliche Arbeit spürbar:
- Teams verbringen weniger Zeit mit der Prüfung von Daten.
- Entscheidungen basieren auf einer verlässlicheren Informationsgrundlage.
- Transparenz entsteht schneller und mit weniger Abstimmungsaufwand.
- Wachstum führt nicht automatisch zu mehr operativer Komplexität.
Dabei geht es nicht in erster Linie darum, möglichst viele Systeme zu konsolidieren. Entscheidend ist vielmehr, Strukturen zu schaffen, die zukünftige Komplexität aufnehmen können, ohne dass der Koordinationsaufwand im gleichen Maße wächst.
„Was viele Unternehmen zunächst als Reporting-Problem wahrnehmen, ist häufig ein Synchronisationsproblem zwischen verschiedenen Bereichen. Sobald Finanz-, Bestands- und Transaktionsdaten auf derselben Systemlogik basieren, reduziert sich der manuelle Abstimmungsaufwand erheblich.“
Parth Virkud, Managing Director, Alta Via Consulting
Fazit: Die operativen Probleme, die Unternehmen zuerst übersehen
Operative Reibungsverluste kündigen sich selten durch einen einzelnen Vorfall an. Sie entstehen schleichend – durch zusätzliche Abstimmungsschleifen, manuelle Datenabgleiche und Prozesse, die nur funktionieren, weil einzelne Mitarbeitende sie mit viel Erfahrung und Improvisation zusammenhalten.
Deshalb bleiben sie oft lange unbemerkt. Nicht weil sie keine Auswirkungen haben, sondern weil Unternehmen lernen, mit ihnen zu leben.
Die eigentliche Frage lautet daher nicht, ob die aktuellen Prozesse heute noch funktionieren. In den meisten Fällen tun sie das.
Die wichtigere Frage ist, welchen Preis dieses Funktionieren inzwischen hat: Wie viel Zeit fließt in Abstimmung statt in Wertschöpfung? Wie viele Entscheidungen verzögern sich, weil Informationen erst zusammengetragen werden müssen? Und wie viel Wachstum wird durch Prozesse gebremst, die nie für die heutige Komplexität ausgelegt waren?
Für Indshewa beginnt genau hier jedes erste Gespräch:
„Meine erste Frage lautet immer: Wann wurde dieser Workaround eingeführt? In neun von zehn Fällen kann das niemand mehr beantworten. Und genau das ist das eigentliche Problem.“
Ani Indshewa, Head of Sales, Alta Via Consulting
Denn operative Probleme entstehen selten über Nacht. Sie werden Schritt für Schritt zur Normalität – bis der Aufwand, sie zu kompensieren, größer wird als der Aufwand, sie zu lösen.
